Adrian Wooldridge firma la columna de Schumpeter en cada número de la prestigiosa revista The Economist. Recientemente, Woolridge ha dedicado una pieza a la gestión privada de hospitales públicos en Suecia. Traduzco la misma por su interés.
El Hospital de Saint Goran es una de las glorias del Estado del Bienestar sueco. También es un laboratorio de la aplicación de los principios del sector privado al sector público. El centro está gestionado por una empresa privada, Capio, que pertenece a diferentes fondos de capitales, como Nordic Capital o Apax Partners. Los doctores y enfermeras son empleados de Capio, y reportan a un jefe y a una mesa directiva. Entre ellos hablan con entusiasmo del “modelo de producción al estilo Toyota” o del “desarrollo de la innovación para reducir costes”.
Esta es la Sanidad de la Suecia post-ideológica. Desde el punto de vista del paciente, Saint Goran no es diferente a un hospital público. El tratamiento es gratis, después de un copago de ingreso que es común a todo hospital en Suecia. La mayoría del presupuesto del centro viene del Estado, pero esto se enmarca en una revolución que ha cambiado la relación entre el gobierno y el sector privado. A mediados de los 90, el hospital estaba en peligro de cerrar, pero en 1999, el Consejo del Condado de Estocolmo llegó a un acuerdo con Capio. En 2006, la empresa fue comprada por varias firmas de inversión encabezadas por Nordic Capital. Recientemente, el acuerdo del Hospital de Saint Goran fue renovado hasta 2021.
El centro hospitalario es hoy un templo de la “gestión ligera”, una idea iniciada por Toyota en los 50 que se ha expandido desde la fabricación de coches a los servicios, y desde Japón al resto del mundo. Britta Wallgren, directora ejecutiva del hospital, nunca escuchó el término “gestión ligera” cuando estaba en la escuela de medicina (es anestesista de profesión), pero ahora lo oye todo el tiempo.
Hoy en día, el hospital se organiza en torno a principios como la fluidez y la calidad. Los médicos y enfermeras, que antaño guardaban cierta distancia profesional, se juntan ahora en grupos de trabajo similares, según el doctor Goran Ornung, a los equipos de la Fórmula 1. Si antaño se producía una concentración y un aislamiento en cada campo de especialización médica, hoy todos los profesionales son responsables de proponer mejoras operativas.
La innovación no siempre pasa por grandes desarrollos. Por ejemplo, los equipos decidieron marcar puntos comunes para el depósito de materiales con cinta adhesiva amarilla, para que la maquinaria no se encuentre dispersa. Otro ejemplo algo más sofisticado, el uso de puntos magnéticos para reflejar la evolución de cada paciente, el número de camas libres, etc. Más ejemplos: no hay horas fijas para la concesión de altas médicas, ya que esto “bloquea” aspectos como la salida del centro.
Saint Goran se parece, en cierto sentido, a las aerolíneas de bajo coste. Las habitaciones son grandes (cuatro a seis pacientes, decoración institucional…). El objetivo es darle a los contribuyentes el mayor valor por su dinero. No se busca competir con los hoteles: el objetivo es seguir reduciendo las listas de espera, mejorar las condiciones sanitarias de los pacientes, etc.
El hospital ha ayudado a cambiar la forma en que los suecos reciben servicios sanitarios. Wallgren lo asimila como una liebre que marca el camino para una carrera de perros. Como el equipo humano se siente integrado, y como el equipo directivo promueve esta cultura de esfuerzo colectivo, Saint Goran es una liebre que corre más y que, además, señala cambios profundos.
Y es que Suecia ha ido más allá que cualquier otro país europeo a la hora de asumir que la provisión de servicios públicos no tiene por qué ser gestionada por el Estado. Las empresas privadas gestionan 2 de cada 10 hospitales en Suecia y 3 de cada 10 centros médicos. La gestión ligera obsesiona no solamente al sector privado, sino también al público, consciente de la búsqueda de eficiencia en el uso de los recursos.
Saint Goran también ha sido una liebre para Capio, que ya tiene 11.000 empleados en Europa y atendió a casi 3 millones de pacientes en 2012. Suecia supone el 48% de las ventas del grupo, pero Francia ya es el número 2, con el 38%. La empresa confía en que puede exportar este modelo con éxito. La duración media de la estancia en hospitales suecos es más baja (4,5 días frente a los 5,2 de Francia o los 7,5 de Alemania) y el país tiene menos camas por habitantes (2,8 por cada 1.000 frente a las 6,6 de Francia o las 8,2 de alemania). Pero los suecos viven durante más años.
CAPITALISTAS ENCUBIERTOS
Esparciar la eficiencia no es sencillo, Casi por instinto, los europeos tienden a dudar de las empresas privadas que ganan dinero con la sanidad. Las protestas en Gran Bretaña o incluso en Suecia son recurrentes. El negocio, eso sí, no es necesariamente una maravilla por los inversores, ya que los gobiernos europeos tienen un cuadro fiscal complejo. A las autoridades de Estocolmo les gusta que el sistema permite pedir devoluciones de los subsidios si los proveedores no están a la altura de los resultados esperados.
Es una lástima que aún exista este escepticismo. Las empresas privadas de salud tienen varias ventajas sobre las organizaciones públicas: tienen más incentivos para proporcionar servicios eficientes, ya que retienen como ganancias parte de esos ahorros; son más efectivas a la hora de promover un clima de cambio entre sus empleados; ayudan a difundir nuevas culturas de gestión más allá de las fronteras nacionales… Y es que, aunque Europa esté orgullosa de sus servicios públicos de salud, su sostenibilidad a largo plazo pasará por permitir que más empresas privadas participen en el sector.
ENLACES RELACIONADOS
1. “El mito sueco“.
2. “La sanidad en Holanda y Suecia“.
3. “Mitos y realidades: sobre el estatismo y el liberalismo en Suecia“.
4. “Cómo el capitalismo salvó a Suecia“.
5. “El derrumbe del Estado del Bienestar sueco“.
6. “Sobre el “modelo” sueco“.
7. “Repensando el Estado“.
8. “Thatcherismo a la sueca“.
